如何快速提升对管理基础差的企业管理水平？

在长年的咨询实践中，总结定义：企业各个层面对于“应该做什么，怎么做”是否有清晰认知并达成共识。在快速发展企业、管理粗放的企业中，员工的行为往往和管理层的期望有出入，其原因是因为员工对自己的工作职责和标准并不完全清楚。企业的发展思路、任务目标和制度流程没有层层传递和落实。管理层以为员工知道的，员工其实并不知道。对于很多员工而言，“不是我不想做好，而是我不知道怎样来做好!”

　　企业不妨通过以下步骤对自己的管理水平做一个简单的评审：

请高层、中层和基层分别回答以下方面的问题

　　高层：请清晰描述企业存在的意义和目标，即，“企业应该做什么，未来纪念要达到什么样的标准，实现什么样的发展目标”?;

　　中层(各部门负责人)：请清晰描述本部门存在的目的，本部门需要为公司实现整体目标实现做出什么样的贡献，即，“本部门的部门职责是什么?达到什么样的标准?”;

　　基层(每个员工)：请清晰描述本岗位存在的目的和所作的各项工作的意义，即“本岗位在团队中处于什么位置?岗位职责包括哪些?我的工作需要达到什么样的标准?”

　　各层面对以上问题的清晰程度，是衡量基础管理水平的重要指标。能够清晰回答以上问题的员工越多，意味着基础管理水平越高。

业务流程和管理流程自检

　　梳理关键工作流程，目的是理清企业现有各项工作是如何开展的，企业是否按照管理层设想的方式在运行。例如，大宗材料的采购是路桥施工企业的最重要流程之一，是成本管理的重要节点。那么，到底谁对大宗材料的采购负责?公司采购部和项目经理各自的职责和责任是什么?通过流程的梳理过程，可以发现流程中牵涉到的不同部门、人员对于每件事情如何做是否存有异议，尤其是相互衔接、交叉的岗位和部门之间、上下道工序之间，对于自身和他人职责定义是否清晰和一致。

　　各部门对于关键业务流程的认知是否存在分歧、分歧的严重程度有多大，是衡量基础管理水平的另一个重要指标。

解决或预防企业管理问题

　　在管理咨询实践中，通过以上工作往往会发现问题所在。企业中各层面的人对于企业发展方向、自身职责、工作流程等关键方面的认知的分歧程度之大，令人惊讶。很多企业或多或少存在这样的问题：

　　——企业整体发展目标没有形成书面文件，或没有被全体员工知晓，从而起到提升员工士气、给予员工方向感的作用;

　　——虽然有岗位手册，但员工对于岗位设置的目的意义理解往往似是而非;

　　——同样的岗位职责，不同的员工做起来却履行方法各异，工作结果难以保证质量;同时好的工作方法没有得到积累，更没有作为企业标准传承下来;

　　——岗位之间配合流程不清晰，不同部门、不同人员对于流程存在不同的看法，导致工作协调配合难，出现问题很难界定责任，很难总结经验教训以规避未来少犯错误;

　　——企业和员工对一些简单基本的工作重视不够，工作过程不稳定，以为会做或很容易做，但无法保证一个持续的完成质量，即把简单的事持续做到不出差错就是不简单的道理。比如路桥施工项目中的碰头会，是最基本也最简单的项目管理手段，是严格成本管理和进度管理的基础，但很少有项目经理能坚持下来。所以我们要在制度和手册中将简单的事情定出标准和规范，强制员工养成良好的工作习惯和方法;

　　——有的企业虽然有很多制度规则，单这些规则常常是“否定性”而不是“肯定性”的。很多企业喜欢用制度来限制员工“不能这样做、不能那样做”，而不是告诉员工“应该怎样做”。实际上，制度和规则的焦点是建设和发展，规则应该是告诉并指导员工如何做好每一件事，不这样做就要受到惩罚;仅仅告诉员工“不做什么“，对于员工如何做好工作是没有任何意义的;

　　——大多企业不相信一套共享的价值体系对企业的生存和发展是至关重要的，也就是“文化“的力量。但实际上，缺了这个价值体系，所有关于企业纪律、细节和执行的规则就没有了达成共识的基础，也就无法起到应有的作用。如果价值体系和制度规则体系能够相配起来，就为企业提供了一个很好的发展框架，在这个框架内，会自然产生所有企业都梦寐以求的员工自治。

　　因此，基础管理的提升过程，首先就是一个梳理做什么、怎么做的过程，是把企业中零散的指导工作的信息文本化、制度化的过程，是从随意的、经验化的工作方式向“在框架中工作”的方式转变的过程。这样一个过程，往往充满着波折、阻力和痛苦。员工会本能的因害怕暴露问题而躲避，更因抵制“规范的流程所带来的麻烦”而更倾向于维持随意的工作和沟通方式，还会有人提出这些框架会束缚员工的主观能动性和创造力，其实，遵守规则和发挥创造力不是矛盾的，而是在企业运营规则基础上的创造性才是企业真正需要的。